今年早些时候, 我的银行邀请我成为我已经使用多年的信用卡的“会员”. 我很好奇.

不幸的是，这是一个平淡无奇的提议.

会员资格的好处基本上是我目前免费享受的(现金返还，没有外汇加价)。, 但现在每月收费约10美元. 阅读之间的PR, 这家银行的借款估计肯定低于预期，现在正试图用一个新的消费者流行语来填补利润缺口: 订阅.

曾经是牛奶等良性主食的王国, 或者小众爱好, 订阅服务现在渗透到各种消费市场. 品牌正朝着正规化我们的重复购买趋势和增加钱包份额的方向发展. 它是21世纪初推出的经过验证的软件即服务(SaaS)剧本的复本.

回到我信用卡的案子上来, 这件事让我怀疑，订阅一切的竞赛是否已经走得太远了. 似乎许多订阅业务都是错误的尝试，试图在商品或利基产品中“综合”经常性收入和忠诚度，以取悦睁大眼睛的投资者.

我们已经达到订阅高峰了吗?

订阅电子商务市场的销售额为7美元.据统计，该公司2018年的销售额为50亿美元，年增长率为60% 麦肯锡提供的燃料. 请记住，这里不包括数字订阅; Amazon Prime 拥有1.5亿用户，仅年收入就相当于150亿美元.

订阅电子商务销售额达10亿美元

同样的分析将消费者订阅模式分为三类待完成的工作: 内容管理 (55%的样本)， 补充 (32%)和 访问 (13%). 策展是最受欢迎的订阅形式，这是一种讽刺的解药，可以解决电子商务的弊病:海量的信息和花钱请人来筛选的价值.

订阅收入正在增长，因为它在我们钱包中所占的份额正在增加, 它是一个快速增长的整体市场. 在过去两年中，英国消费者平均每月的订阅费用增长了141%(18英镑).从2016年的49英镑降至44英镑.订阅管理平台提供商的数据显示，2018年为55人 Zuora英国消费者的分析.

以订阅为中心的业务失败率很高, 有一个特定的群体屈服于失败, 根据我的订阅瘾. 关于原因的线索可以从 40% 最终取消订阅计划的客户, 仅前六个月就有一半的人在翻腾. 通过订阅来销售日常用品，这种看似同质化的做法，确实与限时抢购有相似之处，而我们过去只需要去商店购买就可以了，而且需要高昂的营销成本和折扣 狂热 从十年前开始.

在基于订阅的商业模式中，成功与失败之间的界限似乎也很模糊. 拿HelloFresh和 蓝色的围裙, 两家看似相同的套餐公司都在2017年上市, 两家公司的估值都略低于20亿美元. Since then, Blue Apron has floundered; it is now worth 只是 $47.400万美元，处于破产的边缘. 另一方面，HelloFresh在很大程度上 蓬勃发展.

从这里我们可以学到更好的执行力, 但最重要的信息暗示了这是一个狂妄自大和投机取巧的人. 事实证明，餐包并不是一种特别具有革命性的消费形式.

硬塞订阅

在全球电子商务市场，只需点击一个按钮，就可以使用基于云计算的发货操作, 想法可以极快地付诸实践. 这种轻松意味着，当竞争对手似乎以成倍的速度出现时，捍卫品牌和创意也变得非常困难. 对于一个领域的先驱者来说，这尤其令人沮丧和绝望, 他们扮演特洛伊木马的角色，为新市场建立炒作(通过硬营销资金)。, 在大量新进入者到来并压低价格之前.

看到客户终身价值在商品化竞争中缩水的企业，会想出创造性的方法来应对下滑, 订阅剧通常被视为灵丹妙药. 然而, 不像刀片, 或者是过去的游戏主机商业模式(以成本价出售“基本版”，然后从“一次性版”上赚取利润)。, 这些订阅游戏似乎经常被硬塞进去，并与原始产品紧密相连。

• 清洁牙齿矫正器. 因为Invisalign的专利过期了, 由于不需要正畸医生的介入，家庭远程牙科诊疗的价格已经减半. 如今，许多提供此类产品的D2C初创公司都试图将牙齿美白作为一项经常性收入，硬塞进这个快速商品化的行业.
• 床垫. 真空包装床垫到盒子里的发现是一个高尚的，但没有护城河的创新. 现在有很多企业提供这样的产品，以至于《欧博体育app下载》的一名记者 统计 通过免费游戏试用期，可以获得长达8年的免费睡眠.
• Juicero. 当一家榨汁机能够筹集到1.2亿美元的资金时，它就变得 不可避免的 仅仅销售400美元的设备是不够的……

万物的简单化

SaaS在企业和B2B软件市场中是一种革命性的订阅业务模式，因为它在消费者和供应商之间建立了互惠互利的纽带. 对于IT采购经理来说，威胁 obsoletion 被移除，硬件成本被外包到云端. 供应商本身可以通过自助销售模式迅速获得牵引力，从而摆脱传统推销的艰难销售周期.

软件实施成本有效地从大笔预付款转换为永久年金. 这对于企业客户来说风险更小，可扩展性更强, 和, 对于开发人员, 一旦最初的软件开发成本得到偿还, 边际成本为零, “飞轮”领土, 有能力和影响力去尝试新事物. 看看Salesforce, SaaS的教父之一, 现在，它已经是一个价值2000亿美元的庞然大物，各种各样的活动都与其最初的产品无关, 一个简单的CRM系统.

在B2B/企业市场中，这一切都很好, 但我认为，消费品公司争相进入saas式订阅业务模式的问题在于:

1. 大部分的认购只是伪装的贸易融资形式.
2. 商业模式正在计划中，以满足投资者对经常性收入的saas类型特征的渴望.
3. 由于缺乏对服务的迭代改进，而且竞争对手的防御能力也很弱，因此很难获得忠诚.

经常性收入的诱惑和谬误

对企业来说，订阅的吸引力在于吸引经常性收入，因为这会增加整体客户生命周期价值. 订阅成为一种非常“直接”的使重复购买忠诚正式化的方式，因为它记录了每月收取客户银行账户的费用.

订阅的承诺是由吸引粘性收入的目标驱动的, 对于SaaS企业来说，是什么给了它们历史上的估值 波澜 of 2-3.5倍以上的同等一次性许可定价竞争对手. Adobe, 例如, 自2012年5月推出订阅定价以来的几年里, 它的股价已经上涨了1亿多美元,000%, 远远超过纳斯达克指数200%的涨幅. 在更多的背景下，在同一时期，IBM 挣扎 在云时代，它的价值下降了25%.

SaaS和数字订阅, 经常性收入允许进一步的产品改进, 哪一个能进一步嵌入现有客户的忠诚度. 开发者可以实时了解用户行为，知道哪些可行，哪些不可行. 当某件事明显让消费者高兴时, 分配更多的资源(经常性收入)来进一步增强它就变得很容易了. 还记得网飞公司是如何 鸟的盒子 基于用户观看模式?

对于实体产品订阅, 通常, 经常性收入不用于下列增值活动:

• 你如何创新或改进每周送到门口的套餐?
• 随着时间的推移，通过更多地了解数字用户来丰富他们体验的数据护城河如何在实体商品市场中体现出来?

答案是，通常情况下，他们不会.

许多订阅业务都陷入了将订阅作为贸易融资工具的陷阱——预先获得收入，然后将其全部用于营销，以获得成本更高的新客户. 在这种情况下，只有在现状保持不变、冷漠盛行的情况下，经常性收入才等同于忠诚.

赢得重复购买

你需要订阅才能更多地了解你的客户，这种观念可能再次被其他市场的历史所推翻. 把银行, 需要粘性和重复出现的特性的最终行业(在这种情况下), 从存款). 而永久通知账户很普遍, 绝大多数存款要么存在定期账户上，要么存在活期支票账户上. 这两个极端不是 根据合同约定 反复出现的, 然而，银行将在其风险团队中模拟趋势和压力测试，以确保持续的偿付能力得到保证.

几代人以来，消费品公司都能在不需要订阅业务模式的情况下应付自如. 为家庭提供库存的快速消费品巨头并没有用笨重的订阅服务来拖累消费者. 而不是, 这种“赚取”重复购买的动态摩擦维持了品牌与终端用户之间的信任. 品牌会统计每月的订单历史，以得出季节性趋势，并利用优惠券/调查促销直接接触终端消费者，以更多地了解反馈和习惯.

订阅业务模式工作的条件

在过去, 订阅带来了物理上的便利:当地的抹布送到，而不需要在雨中跳出来, 在你醒来之前把鲜牛奶放在你的门阶上. 数字经济提高了订阅服务的增值要素的风险. 对于这两个怀旧的例子，杂志现在可以数字化阅读了, 电子商务的发现使得找到更合适的牛奶供应商变得更容易.

In 2020, 虽然, 我认为在订阅业务模式的背景下，以下因素是需要考虑的重要因素.

1. 心理学

调查一些被广泛认为 特征 对于订阅服务，你可以将其分为两种心理特征: 我们需要什么 (必需品), 我们想要什么 (奢侈品).

一个好的订阅业务模式在其中一个领域表现出色，但如果它能在这两个领域的交叉点中找到一些东西，它就会有更长期的防御能力. 在必需品方面, 这将确保区别于单纯的商品供应, 在奢侈品方面, 它扩展了市场，而不仅仅是一个“有就好”的利基服务.

下面是一些例子:

2. 信托债券

与SaaS, 客户依赖供应商来持续地支持软件, 否则他们就会搅拌. 这种动态保持了双方之间的健康关系，并具有一致的激励机制.

你能说大多数面向消费者的订阅业务也是如此吗? 认为良性消费必需品能带来持续的产品改进和创新周期的想法显然更加脆弱.

相反，通常情况下，订阅被用来利用冷漠. 与SaaS产品不同，SaaS产品的使用对供应商来说是一种好处，因为它为供应商提供了关于什么有用、什么没用的第一手反馈, 有时, 当消费者不使用服务时，消费者订阅业务受益最大. 从冷漠中获利并不是一种理想的长期商业模式.

对企业具有社会影响的元素可以帮助更好地传达信任纽带. 在英国，有些商家提供盒装的“靠不住的这些蔬菜不符合超市对完美胡萝卜的审美要求. 更多的客户不仅使企业能够接触到更多的农民, 但更多的顾客也让公司有能力减少食物浪费.

3. Buffet-like感觉

“随便吃”自助餐之所以存在，是因为它们确实能赚钱. 他们以非理性为食 贪婪 消费者认为通过消费更多，他们会比其他就餐者获得更多效用. 然而，随着时间的推移，自助餐仍然会盈利.

当有这种自助餐心态的元素时，消费者订阅就起作用了. 如果一个“吃到饱”的订阅能给用户带来实用性和满足感, 他们对这项服务的宣传将吸引更多的食客.

以spotify为例，它可以播放一首歌 平均 $0.每部剧的版税为0.072美元(基于之前披露的0.72美元范围的平均值).006 to $0.0084). 这项服务收费9美元.99美元/月，这意味着1,388首歌曲“包含”在价格中. 要听1388首4分钟的歌曲，用户需要花费92美元.每月5个小时，或者每天3个多小时. 基于此, 我可以举手说Spotify在从我身上赚钱, 但我也认为这是一项超值的服务, 即使我没有从中获得“最大效用”.

我认为，正是这一因素将贸易融资认购业务与经得起时间考验的业务区分开来. 消费者产品订阅之所以如此困难的关键原因是，在模拟环境中很难获得“你能吃到什么”的心态. 一些这样做的例子:

• ClassPass虽然不是“无限”，但健身课程的捆绑定价对用户来说是一个有吸引力的提议.
• Amazon Prime:掌握了免费送货的技巧，从而鼓励顾客购买更多.
• 无限数据蜂窝套餐如果用户使用过多的数据，最终会受到限制.

下一个热潮是什么?

在不断发展的商业建设游戏化过程中，建立一家企业来安抚你有朝一日希望吸引到的投资者是一条危险的道路. 遵循展示经常性收入指标的SaaS游戏计划是实现这一目标的一种方式. 现在, in 2020, 在后“我们工作”时代，企业追求利润，而非不惜一切代价实现超大规模增长, 消费品初创公司的门槛甚至更高.

消费电子商务的宏观环境极其严峻. 像谷歌这样的大型聚合器无处不在, 脸谱网, 亚马逊则是市场的看门人, 收取广告税，拥有客户关系. 这些条件迫使许多消费品公司在定价和差异化上竞相降价.

The Rise of The Rundle

这种聚合会导致“价格”和“便利”的必需品迅速汇聚成易于复制的商品. 我们看到，大型科技巨头现在利用便利性，建立了经常性的收入包——捆绑包——订阅服务, 让他们成为消费者的一站式商店. 想想苹果是如何从Apple Care发展到Cloud的, 新闻, 音乐, TV, 和游戏在短短几年内. 所有这些额外的收入和关注给了他们一个飞轮的动力去尝试更大胆的壮举, 比如同时挑战好莱坞和底特律.

因此，我预计下一波消费类创业公司将专注于 内容管理 和 个性化 经常性收入产品的某些方面难以复制，本质上更具定制性. 随着时间的推移，当订阅找到为消费者带来增量价值的方法时，它们就会成功. 总有一天，一些聪明人会想出如何以一种可扩展的方式为消费产品做到这一点.

新品牌很难在网上找到有机消费者. 为那, 我也认为这是一个老派, 超本地营销的线下元素将变得必要. 在日常生活中寻找客户, 然后在网上为他们提供服务, 在大众市场聚合生态系统之外, 也许是最可行的办法.